Толковое значение слова Вы найдёте в наших онлайн словарях, онлайн справочниках и энциклопедиях
. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
I
«
А Б В Г Д З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Э
4.

4. Разработка продукта


4. Разработка продукта
Этот этап является сердцем общего процесса инновации продукта. Если исходными данными для него является четкая концепция продукта, то по его завершении мы получаем как разработанный продукт, так и подготовленный к его запуску рынок.
Этап разработки продукта можно сравнить с воронкой, при движении сквозь которую широкий поток исследовательской деятельности постепенно трансформируется в узко сфокусированное решение определенных проблем и затем в конечный продукт.
К сожалению, видимая умозрительная прогрессивность такого сравнения не всегда реализуется на практике вследствие возникновения таких проблем, как, например, недостаток исходных данных или их переизбыток, недостаточная взаимосвязь между различными функциями, конфликт интересов и т.д.
На этой стадии расходуется большая часть рабочего времени и средств, что связано с постоянным решением ожидаемых и неожиданно возникающих проблем как технического, так и рыночного характера. И хотя мы можем это представить как два параллельных процесса, на практике эффективное управление данным этапом требует организации тесного взаимодействия маркетинговой и технической сторон деятельности. Большинство фирм рассматривают процесс разработки продукта как определенный набор функций — от маркетинга, проектирования и разработки до производства, обеспечения качества и, в конце концов, опять маркетинга.
Различие задач, решаемых на каждом из этих этапов, различие образования и опыта, а также временных условий и внешнего давления, при котором трудится каждое подразделение, приводит к тому, что каждое из них характеризуется различным уровнем культуры труда. Функциональное разделение такого рода зачастую усиливается их физическим размещением, когда научно-исследовательские отделы фирмы располагаются изолированно от основного производства и службы сбыта, иногда совершенно в ином месте.
Изоляция такого рода ведет к возникновению ряда проблем глобального характера. Удаление подразделения, разрабатывающего дизайн продукта, от информации о рынке может привести к выработке дизайна, не отвечающего реальным требованиям покупателя или к "переинженеризации", когда технически совершенное и элегантное решение уходит далеко вперед по сравнению с текущими потребностями (и к тому же, как следствие, является слишком дорогим). Такой феномен часто можно наблюдать в отраслях, которые в течение долгого времени были связаны с выполнением военных проектов, когда особенности конструкции важнее коммерческой и производственной целесообразности.
Аналогично, отсутствие тесной связи с производством означает, что большое количество информации о технологичности новых разработок либо вовсе не поступает в научно-технические подразделения, либо поступает слишком поздно для внесения соответствующих корректив. Известно множество случаев, когда производственникам приходится решать проблемы изготовления или сборки продукта, требующие сложных манипуляций, в то время как минимальные изменения дизайна — например, перенесение отверстия болта — могли бы значительно упростить процесс. Во многих случаях такой подход значительно сокращает количество необходимых операций, упрощая процесс и зачастую создавая основу для его автоматизации и дальнейшего улучшения контроля, повышения качества и уменьшения расхода сырья.
"Традиционный" подход к данному этапу представлял собой последовательное решение возникающих проблем, в то время как практика последних лет по совершенствованию процесса разработки продукта (в особенности в плане сокращения времени разработки) представляет собой попытки параллельного осуществления различных стадий разработки продукта или их перекрывания.
Расчеты показывают, что до 70% себестоимости продукта определяется на стадии его разработки и, таким образом, на этой стадии важно сконцентрировать внимание на придумывание всевозможных вероятных проблем в сфере производства. И все-таки большое количество фирм тратят на проектирование менее 5% бюджета разработки продукта, прилагая все усилия для скорейшего запуска в производство. Хотя это и может сократить время выхода на рынок, эти действия могут оказывать большое влияние на себестоимость продукта. Многочисленные исследования убедительно показывают, что надлежащее внимание к упрощению продукта и его промышленному дизайну позволяет значительно уменьшить издержки на более поздних этапах. Например, в случае завода по производству принтеров компании "IBM* упрощение дизайна привело к трехкратному сокращению количества компонентов, что вылилось в девятикратное уменьшение издержек на стадии сборки и настройки.
Японский подход к разработке продукта предполагает "интегрированную конструкцию". В результате организации тесных связей между разработчиками, маркетологами и производственниками разработанный продукт является плодом их постоянного диалога, учитывающего всевозможные мнения в отличие от западного подхода традиционной "последовательности".
В настоящее время отмечается значительный интерес к концепции так называемого "одновременного инжиниринга" как к средству сокращения времени разработок новых продуктов. По некоторым оценкам, фирма, выходя первой на рынок, получает возможность захвата половины рынка соответствующего продукта или услуги, а также другие преимущества, включая уменьшение издержек (трудозатрат и ресурсов) и улучшение отношений с покупателями в результате лучшего и более быстрого обслуживания. Ярким примером здесь является деятельность таких фирм, как "Хонда", в два раза сократившая пятилетний цикл разработки своих автомобилей, "AT&T", добившаяся сокращения на 50% времени вывода на рынок своих беспроводных телефонов, а также "Хьюлетт-Паккард", которая сумела уменьшить время разработки своих принтеров с 4,5 года до 22 месяцев. В результате сильнейшей конкуренции со стороны японских компаний корпорация "Ксерокс" добилась сокращения времени разработки различных видов офисного оборудования с шести примерно до трех лет. Такое "сжатие цикла" является новым словом, особенно важным в отраслях с долгим циклом разработки, присущим, например, производству военной техники и самолетов,
"Одновременный инжиниринг" преследует четыре основополагающие цели:
— сокращение временного зазора между различными стадиями традиционной последовательности разработки продукта;
— минимизацию издержек как на этапе разработки, так и на этапе производства продукта;
— повышение качества продукции;
— увеличение доли рынка за счет раннего на него выхода с новой продукцией.
Основное преимущество такого подхода заключается в обнаружении и разрешении возникающих противоречий на ранней стадии, что позволяет учесть интересы всех подразделений компании и способствует выработке коллективных решений. Улучшение информационного обмена внутри фирмы способствует получению разработчиками дополнительных исходных данных на стадии, когда они могут быть использованы для улучшения конструкции, в отличие от традиционной практики перекладывания вины на другие подразделения, если сами не передали информацию, которая позволила бы избежать дорогостоящих ошибок в конструкции.
Британские фирмы, участвующие в совместных предприятиях с японскими партнерами, иногда выражают недовольство недостаточно детальными чертежами, присылаемыми из Японии. Предполагается, что качественный уровень продукции достигается путем точной (зачастую педантичной) подготовки технических условий на стадии конструирования и выполнения чертежей, предшествующей запуску в производство. Японский метод раннего (и поэтому быстрого) перехода от стадии разработки к производству, сопровождающийся непрерывной разработкой нового продукта производственными подразделениями, обнаружил три основных преимущества, которые постепенно признаются их британскими партнерами. Во-первых, постоянное совершенствование продукта в производственных подразделениях обеспечивает постоянное повышение эффективности технологического процесса (и, как следствие, сокращение издержек, повышение качества и т.д.). Во-вторых, предлагаемые производственниками улучшения конструкции имеют естественные способы широкого обсуждения и поэтому могут быть реализованы с минимальными проблемами. В-третьих, ранний запуск продукта в производство позволяет подразделениям НИОКР сконцентрироваться на другой модели, призванной заменить предыдущую, что сокращает цикл разработки, устраняя период "запоздалых соображений". Таким образом, кажущаяся "небрежность" некоторой японской технической информации (например, чертежей) на деле является следствием широких полномочий, которыми пользуются различные подразделения фирмы в целях взаимной выгоды, в отличие от ревниво охраняемой индивидуальной "профессиональной" безопасности. Такой способ организации деятельности фирмы, по словам самих японцев, подразумевает использование всего производства в качестве лаборатории разработчика.
Организация общей команды и кооперация усилий подразделений должны быть противопоставлены традиционной организации проектирования, которую остальные подразделения рассматривают как отдаленную функцию, очень далекую от их целей. Примеры успешной совместной работы подчеркивают пользу взаимообучения. На самом деле некоторые компании даже предпочитают использовать "сводные команды" на долговременной основе, поскольку инвестирование в групповое проектирование весьма полезно. Успешное функционирование таких команд требует четкого формирования целей и предоставления широких полномочий. Например, при подготовке отчета о разработке модели автомобиля "Ниссан Максима" полномочия ведущего инженера проекта и его команды были выше, чем у членов совета директоров. Такой подход позволяет избегать дорогостоящих изменений "в последнюю минуту" для успокоения руководства, и это важное отличие организации японской промышленности от принятой у их американских коллег, где администрация часто оказывает чрезмерное влияние на процесс проектирования. В настоящее время преимущества подхода фирмы "Ниссан" начинают проявляться все явственнее. Разработка модели "Максима" была завершена за 30 месяцев, а вскоре после выпуска на рынок ей была присуждена высшая награда автомобильной промышленности в области качества. В 1989 г. "Максима" была признана, по мнению потребителей, самым безопасным автомобилем в США.
Ключевые подходы, которые могут быть использованы для обеспечения эффективности этапа разработки продукта, включают следующие:
— Структурирование процесса с выделением его отдельных стадий. В ходе движения продукта сквозь "воронку" возникает необходимость промежуточной оценки его рабочих характеристик и обеспечения согласования его эволюции с поставленными целями. В этой связи особую важность приобретает наличие отработанного механизма оценки на каждой стадии как технических, так и маркетинговых показателей.
— Тесное сотрудничество подразделений. Одним из наиболее эффективных средств обеспечения быстрой разработки продукта является использование многофункциональных сводных команд, наделенных широкими полномочиями и состоящих из сотрудников всех заинтересованных подразделений компании. Формирование этих групп не должно превращаться в простые кадровые перестановки. Накопленный опыт создания таких команд предполагает серьезные инвестиции в их формирование, в соответствующее обучение их сотрудников как в области решения профессиональных задач, так и в плане управления персоналом, предотвращения конфликтов, взаимодействия с другими подразделениями фирмы и внешними посредниками.
Потенциал данного подхода был наглядно продемонстрирован в ходе реализации проекта автомобиля "Форд Таурус". "Таурус" явился концептуально новым автомобилем как с точки зрения самой модели, так и организации работ по разработке продукта. Проект потребовал более 4 000 заново разработанных компонентов, а также создания принципиально новых систем трансмиссии, двигателя и подвески. Команда провела огромную работу по устранению традиционной изоляции своей деятельности, помимо этого в случае необходимости команда расширялась для привлечения новых перспектив и рассмотрения возникающих идей. Так, например, были организованы интенсивные обсуждения с производственниками, столкнувшимися с трудностями в изготовлении "мягких элементов" кузова. Широкое применение компьютерной техники позволило достичь высокого уровня оперативности в решении вопросов о внесении в конструкции многих важных изменений и дополнений. Вместо использования старых способов основной акцент был сделан на открытом решении возникающих проблем, вследствие того что центральное значение придавалось сбору и объединению лучших идей вместо широко известных. С созданием этой команды коренному пересмотру подверглась также и традиционная иерархическая система управления. В частности, руководитель команды стал в гораздо большей степени ее капитаном, катализатором ее деятельности, чем членом высшего руководства фирмы.
В частности, работа в команде привела к тому, что все ее члены разделяли общую цель — создание и производство автомобиля, — и это обеспечило мотивацию для значительных, а иногда и экстраординарных усилий с их стороны.
— Общее стратегическое видение. Успех быстрой разработки продукта в значительной степени определяется наличием высокопрофессиональной заинтересованной команды с четко сформулированными направлениями ее деятельности. Наделение такой команды соответствующими полномочиями и ресурсами оказывается эффективным именно и только в том случае, если такие направления ясно очерчены с вовлечением членов команды в процесс формулирования стоящих перед ними целей и задач и разработку концепции продукта в контексте ясного понимания основ развития бизнеса и реальной конкуренции.
— Взаимная ответственность. Необходимость "влезть в чужую шкуру" тесно связана с "философией многофункциональности". Это означает не просто совместную работу, но и приобретение членами команды непосредственного опыта работы на каждом из участков. Для достижения этого, наряду с некоторыми формами активного обучения, могут использоваться разнообразные модели ротации кадров. Ориентация на потребителя — достижение и поддержание осведомленности покупателя в ходе разработки продукта как основное условие успеха. Крайним случаем здесь является, когда команды работают с потребителем напрямую, как, например, в процессе исследований, осуществляемых Бателлевским институтом в США, команды разработчиков работали совместно с потребителем и мерилом успеха было, когда потребитель уже не мог сказать, кто именно из людей с ним работает. Более общий случай — это ощущение себя представителем интересов потребителя, например, на следующей стадии разработки продукта.
— Надлежащая организационная структура работ по проекту — необходимость обеспечить соответствие между требованиями к разработке продукта и операционной структурой для ее осуществления, что тесно связано с концепцией командной работы. Выбор обычно делается между функциональными командами, многофункциональными командами по реализации определенного проекта или же некой формой их симбиоза. В последних исследованиях на эту тему выделяются четыре модели достижения успеха:
— функциональная структура: традиционная иерархическая структура, в рамках которой обмен информацией между функциональными подразделениями возложен на их менеджеров и осуществляется в соответствии с принятой на данной фирме системой;
— структура с участием "менеджера-легковеса": снова традиционная иерархическая структура, но в которой на менеджера проекта возложена работа по координации деятельности подразделений;
— структура с участием "менеджера-тяжеловеса": по существу матричная структура, ведомая менеджером проекта со значительными полномочиями по отношению к персоналу функциональных подразделений, вовлеченному в его исполнение, а также в области принятия стратегических решений по ключевым вопросам проекта. По своей природе данная структура предполагает сосредоточение в одних руках значительной власти в сфере организации работ;
— команды по реализации проектов: работающая на постоянной основе под началом руководителя проекта команда, сотрудники которой набираются из состава функциональных подразделений на все время работы над проектом.
Выбор той или иной структуры зависит от поставленных задач. Например, при наличии разрозненных и неопределенных потребностей покупателей используются команды с "тяжеловесным" менеджером, в то время как выполнение проектов с хорошо понятыми требованиями покупателей и технологией может основываться на более традиционных подходах.
В зависимости от типа структуры изменяются роли членов команд, и в особенности менеджеров проектов. Например, "менеджер-тяжеловес" должен исполнять несколько ролей, включая роль связующего звена в процессе обмена информацией между всеми заинтересованными подразделениями.
Аналогично, и члены команд выполняют целый комплекс различных обязанностей.
Этот подход подразумевает необходимость значительных усилий по созданию и совершенствованию команды, например, с целью приобретения сотрудниками необходимых навыков по исследованию и анализу проблем, умения разрешать неизбежно возникающие в ходе осуществления проекта конфликты, знаний в сфере управления различными отношениями, возникающими как внутри, так и за рамками выполнения проекта и т.д.
Компьютерные технологии, а именно компьютерное проектирование и компьютерное управление производством, позволяют осуществлять эффективное моделирование и исследование различных концепций, а также ускорять процесс разработки путем автоматизации основных видов деятельности. Кроме того, электронный обмен информацией между разработчиками и производственниками также значительно сокращает время разработки продукта.
Последние исследования расширили концепцию "компьютерного взаимодействия" (KB), включив в нее функцию информационного обмена между пользователями систем компьютерного проектирования (CAD), находящимися в разных местах, но работающими над одним проектом.
Важным технологическим ресурсом разработки продукта является быстрое создание прототипов технологий и соответствующих подходов. Эти подходы, хотя и основанные на многообразных методиках, обычно преследуют одну цель — скорейшее создание физической модели концепции для ее как можно более ранней оценки и изучения в цикле разработки. К примеру, использование синтетических смол и управляемого компьютером формообразующего оборудования позволяет быстро перейти от концепции продукта, выраженной в компьютерном CAD-проекте» к физической материализации этой идеи.
Развертывание функции качества (РФК) представляет собой эффективную научно обоснованную методологию исследования и управления взаимодействием между различными участниками процесса разработки продукта. Концепция была впервые разработана фирмой "Мицубиси" на верфях г.Кобе в 1972г. и получила широкое распространение в Японии. Западные компании используют эту методику в гораздо более скромных масштабах. Основной ее идеей является установление зависимости между желаемыми признаками продукта и различными параметрами его конструкции, что позволяет определить конкретные действия и ответственность различных подразделений. Эта зависимость оформляется в виде так называемого "Дома" качества, который строится следующим образом:
1. Устанавливают крайне необходимые для покупателей свойства продукта и ранжируют их по значимости (например, они могут быть заинтересованы в таких параметрах, как "вид изделия", "теплые цвета", "вес" и т.п.). Полученные данные образуют ряды центральной матрицы "Дома".
2. Устанавливают критические параметры конструкции, влияющие на качество продукта, и используют их для построения колонок матрицы.
3. Соотносят параметры продукта и требования покупателя, заполняя ячейки матрицы.
4. Сравнивают восприятие покупателем продукта фирмы и продуктов ее основных конкурентов.
5. Исследуют взаимодействие и взаимовлияние различных параметров конструкции. Эта информация образует крышу "Дома", создавая своими двумя диагоналями матрицу для исследования различных видов взаимных зависимостей.
Эффективность метода РФК в изображении данных меньше, чем его роль как некой общей структуры, внутри которой осуществляются дискуссии и дебаты между различными подразделениями. Этот метод обеспечивает общий язык и механизм систематизации при исследовании и принятии решений по многим типичным вопросам.
Говоря о правилах разработки продукта, следует отметить, что одна из основных проблем разработки продукта заключается в том, что конструктивные идеи, которые имеют смысл на одном этапе разработки, создают массу проблем на его дальнейших стадиях. Например, расположение болта в определенном месте может прекрасно выглядеть на кульмане или мониторе компьютера, но может и создать сложно разрешимую проблему на стадии изготовления изделия из-за трудности доступа или сложности операции. Этот вид проблем привел к возникновению целого ряда методик проектирования, основанных на различных правилах учета следующей технологической операции. Эти правила объединяются названием "конструкция для производства", включая такие, как "конструкция для облегчения сборки", "упрощающая конструкция", "конструкция для скорости", "конструкция для минимизации настройки" и т.д. С ними тесно связаны приемы, направленные на сокращение издержек и упрощение набора комплектующих, которые обычно называют "стоимостным инжинирингом" или "стоимостнофункциональным анализом".
Loading
на заглавную Все словариО словареСловариТоп словарейДобавить слово к началу страницы

© 2003-2019
словарь online
энциклопедия
фарфор
XHTML | CSS
Цитирование только разрешено и даже приветствуется только с указанием линка на наш сайт.