Толковое значение слова Вы найдёте в наших онлайн словарях, онлайн справочниках и энциклопедиях
& 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A I P V X
«
А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Э Я
6 6.

6 Создание структуры реинжиниринга бизнес-процессов


6 Создание структуры реинжиниринга бизнес-процессов
Перед тем как назначать конкретных людей на должно­сти, рассмотрение в предыдущей главе, нужно немед­ленно сделать следующее: во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации, во-вторых, выбрать из них те, над которыми будут проводить ре-инжиниринг. Хотя эти задачи кажутся нехитрыми, они могут оказаться достаточно трудными с множеством подводных камней, на которые может натолкнуться ни­чего не подозревающая организация.
Эти две задачи обычно выполняют старшие менед­жеры организации. Если реинжиниринг будет прово­дится в масштабе всей организации, то эту работу должна выполнить команда при генеральном директоре; если — по отдельному направлению деятельности или в подразделении, тогда имеет смысл, чтобы эту работу выполнила команда руководителей на данном уровне. Вообще работу по выявлению и выбору процессов должна проводить команда, которая руководит этими процессами.
Командам часто бывает трудно определить ключевые процессы, обычно из-за того, что они привыкли думать в рамках определенных задач, из которых состоит про­цесс, и в рамках подразделений, которые отвечают за выполнение этих задач. Как следствие, когда команду просят определить основные бизнес-процессы на ее уровне, она склонна предлагать функции типа "обучение", или "сбыт", или "производство". Как мы увидим далее, это — функции, а не настоящие процес­сы, поэтому они не могут попасть в кандидаты на ре-инжиниринг.
Другая трудность заключается в том, что не всегда ясно, насколько обобщенным или насколько детализи­рованным должно быть описание процесса. На одном конце этой шкалы печатание письма можно назвать процессом. На другом конце этой шкалы процессом яв­ляется заполнение бланков заказов, которое включает в себя основные виды деятельности, такие, как разработка нового продукта или дистрибуция. Между этими двумя крайностями следует найти решение, что включать в процесс и какой уровень детализации требуется.
Еще одна сложность состоит в том, чтобы решить, над какими процессами проводить реинжиниринг. Мы знаем такие организации, где реинжиниринг добросове­стно проводили над каждым выявленным процессом. Обычно в этих случаях проводился не настоящий реин­жиниринг, а использовалась усовершенствованная фор­ма решения проблем, внедренная в организации. В од­ной широко известной организации по оказанию услуг нам сказали, что все отделы заняты реинжинирингом своих процессов. Старший менеджер подтвердил, что это занятие стало настоящим кошмаром для персонала. Внутренние консультанты организовали в отделах обу­чение тому, как следует выявлять процессы и затем улучшать их. Сотни процессов были выявлены в каждом отделе. Очевидно, что такой уровень охвата и детализа­ции скорее всего обречет все занятие на неудачу с са­мого начала.
Из нашей практики следует, что решения, над каки­ми процессами проводить реинжиниринг, должны при­ниматься на основе последовательной процедуры отбо­ра, которая отражает стратегическую важность этой за­дачи и лучше всего выполняется командой старших ме­неджеров во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие ре-инжинирингу. Это называется семинаром по управле­нию качеством процессов (Process Quality Management, PQM), который был с самого начала разработан для по­мощи командам директоров в управлении и улучшении их ключевых процессов. В течение нескольких лет мы адаптировали первоначальную структуру семинара PQM, чтобы включить в нее последние достижения в области РБП и наш опыт устроения подобных семина­ров. Все это помогло улучшить структуру проведения таких занятий.
Семинар обычно проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы:
1-й день
Согласование базовых правил.
Формулировка миссии.
Выработка и согласование критических факторов
успеха (CSFs).
Выявление ключевых бизнес-процессов (KBPs).
2-й день
Согласование ключевых бизнес-процессов.
Привязка KBPs и CSFs.
Ранжирование процессов.
Выбор процессов для реинжиниринга.
В начале семинара команда должна согласовать на­бор базовых правил, которых она будет придерживаться. Хотя обычно согласование происходит и на последую­щих встречах и семинарах, это особенно важно на пер­вом семинаре, поскольку команда будет принимать не­которые критические и стратегические решения, кото­рые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем и, значит, на саму организацию. Поэтому эти решения следует принимать эффективно и на основе настоящего консенсуса, а не простого большинства. Типичные базовые правила ра­боты на семинаре выглядят следующим образом:
Избегайте спорить, преследуя узкие интересы ва­шего отдела.
Ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мне­ниями.
Не поступайте как все остальные в том случае, если вы несогласны.
Выражайте вслух любые ваши опасения.
Используйте роль "адвокатов дьявола"[16] .
Слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться.
Все решения должны приниматься при полном кон­сенсусе.
Принятие решений путем консенсуса требует опре­деленных навыков и обычно требует активного вмеша­тельства коммуникатора, чтобы взгляды большинства не подавляли меньшинство. Некоторые из основных пра­вил, которые мы из нашего опыта считаем полезными для команды в достижении решений на основе консен­суса, приведены ниже:
• Избегайте отстаивать ваши личные суждения. Под­ходите к задаче на основе логики.
• Не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта. Поддержи­вайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично.
• Избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для дос­тижения решений.
• Смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не, как на досадные препятствия для принятия решения.
• Будьте готовы согласиться с решениями, если вы чув­ствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили.
После того как команда договорилась, как будут приниматься решения и о правилах поведении людей, следующим шагом PQM-семинара будет определение и согласование миссии всей организации. Сегодня у большинства организаций сформулирована миссия, и если это так, то команда может начать с нее. Тем не менее, если семинар проводится на более низком уров­не или в отдельном подразделении организации, то сле­дует выработать локальную собственную миссию, если такой еще не существует.
Начать семинар с формулировки миссии организации важно, так как такая формулировка гарантирует, что далее все будет идти в определенном русле и направляться целя­ми организации. Миссия является философским камнем, по которому команда может сверять свои решения или выбирать между конкурирующими альтернативами.
Если требуется локальная миссия, то важно, чтобы она была принята без излишних дебатов и пререканий. Хотя такие дебаты могут быть полезными для организа­ции, определяющей свою миссию, эта задача не должна становится главной целью PQM-семинара, который должен определить и отобрать процессы для реинжиниринга. Умелый коммуникатор может помочь команде выработать рабочий текст миссии в течение двух-трех часов. Со временем, а также с учетом других мнений можно улучшить текст и обеспечить всеохватность мис­сии и доверие к ней. Для целей этого семинара, тем не менее, команда должна просто сформулировать некото­рый текст миссии, которая будет направлять основную деятельность и последующие решения.
Миссия, неважно, новая она или уже существующая, должна удовлетворять строгим критериям. Иногда мис­сия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде "высших инте­ресов" и "священного долга". В этом случае миссия ма­лопригодна для наших целей. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:
• понятной;
• передаваемой людям;
• вызывающей доверие;
• пригодной к использованию.
Команда должна оценить миссию по этим критери­ям и согласовать изменения, которые требуются, чтобы миссия им соответствовала. Если существующий текст миссии патетический, но представляет бессмысленный набор слов, возможно, будет правильным разработать и принять на время семинара новый текст миссии, а затем поработать над сочетанием нового текста с тем, что су­ществует сейчас, или даже полностью заменить текст на новый.
Второй задачей семинара для команды является со­гласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критически­ми факторами по отношению к успеху организации, заявленному в миссии; в большей степени относятся к вопросам типа "что?, чем, как?" в отношении компании и обычно называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors, CSFs). Это задание снова может оказаться трудным. Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, кото­рые претендуют на включение в этот список. Мы реко­мендуем, чтобы команда оставила в списке не более восьми таких факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Но это также эффективный путь оп­ределить критичность самих этих факторов успеха. Если факторов больше чем восемь, существует довольно большая вероятность, что какие-то из них важны, но не критичны.
Сокращение числа факторов до восьми — это полез­ное занятие, поскольку вынуждает команду высших ме­неджеров прийти к согласию относительно того, что же критично для их успеха. То, что принимается не более восьми CSFs позволяет исключить те цели, которые больше важны для эгоистических устремлений отдельных менеджеров, и позволяет команде концентриро­ваться на том, что по-настоящему важно.
Команда должна начать процесс выработки CSFs с проведения мозгового штурма, во время которого дают­ся и заносятся в список краткие определения всех ве­щей, которые могут повлиять (положительно или отри­цательно) на достижение миссии. После завершения этой процедуры команда, используя весь полученный перечень, должна определить те факторы, которые кри­тичны для достижения миссии. Следует избегать пред­лагаемых потенциальных решений ("новая автоматизи­рованная система"), а также вещей, которые в большей степени отражают как работает компания, чем то, что она хочет достичь (например, "создавать новые продук­ты"). Полезный совет: слова "у нас должен быть..." должны предварять любой настоящий CSF. Предлагае­мые решения также следует использовать для выявления истинных целей с помощью вопроса: "Какой цели это поможет нам достигнуть?".
После сокращения числа критических факторов до восьми результат должен отражать ключевые состав­ляющие компании и ее связи с другими организациями. Обычно, судя по нашему опыту, получаются CSF, свя­занные с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки CSFs, выработанных командой для проверки, не про­пустили ли они ключевые для компании моменты.
Эти критические факторы успеха должны соответст­вовать основным целям более низкого уровня организа­ции. По-настоящему критическими эти факторы стано­вятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии. Если все подцели достигнуты, из этого должно вытекать успеш­ное достижение организацией своей миссии. Таким об­разом, каждый CSF необходим для миссии, а все вместе эти факторы достаточны для достижения миссии. Это правило необходимости и достаточности следует приме­нять к каждому CFS и затем к всему перечню. Когда команда удовлетворена своим окончательным списком, она может перейти к третьему этапу семинара, который называется выявление основных бизнес-процессов.
Хотя выявление ключевых бизнес-процессов являет­ся главной целью семинара, команда не должна ею за­ниматься до данной стадии семинара. Описывая сначала свою миссию и критические факторы успеха, команда гарантирует, что ее главный процесс действительно служит достижению этих целей. Слишком часто процес­сы и отдельные виды деятельности в организации име­ют мало общего с тем, что она хочет достичь, а данная последовательность помогает команде вернуться к осно­вам существования организации.
Это критический момент семинара, и здесь важно, чтобы команда выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу команды реинжиниринга. Иногда командам бывает трудно увидеть, что со­вершенно разные действия, происходящие в разных отде­лах организации, являются частью единого процесса. На­пример, техническим специалистам трудно увидеть связь между работой вычислительного оборудования и работой по хранению товаров на складе, хотя оба этих вида работы являются частями одного процесса снабжения.
Хотя это кажется очевидным, удивительно, как часто команды и отдельные сотрудники попадают в ловушки, когда они описывают свои процессы слишком узко. Во многих случаях, когда нас просили помочь командам, пытающимся провести реинжиниринг процессов, мы обнаруживали, что трудность возникла из-за того, что команда описала процесс слишком узко. Прорыв обыч­но наступает, когда мы предполагаем, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, на самом деле яв­ляются частью процесса, и следует расширить границы, чтобы включить и эти части. Чаще всего бывает, что первоначальные границы совпадают с границами отде­лов и функций, иллюстрируя трудности понимания людьми деятельности, выполняемой в разных отделах организации, как части единого процесса.
Выявляя ключевые бизнес-процессы организации, команда старших менеджеров должна избежать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда ко­мандам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой. Все про­цессы должны быть измеряемы и управляемы, хотя сло­ва "измерять" и "управлять" следует исключить из опи­сания процессов. "Измерять удовлетворение покупате­лей" — это не процесс, а скорее деятельность по изме­рению выхода процесса; команда же должна выявлять процессы. Похожим образом, "управлять запасами" яв­ляется не процессом, а деятельностью по управлению, одной из частей процесса; и снова здесь команда долж­на выявить именно процесс.
Полезно различать основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации будут те виды деятельности, которые непосредственно произво­дят основные "выходы", получаемые внешними клиен­тами. В производственных организациях это будут про­цессы, непосредственно затрагивающие производство продукции. А в организациях, оказывающих услуги — процессы, которые непосредственно приводят к оказа­нию услуг. Вспомогательными считаются те процессы, где главный выход получается другими подразделения­ми в организации. Это скорее всего будут процессы ад­министрирования, относящиеся к таким областям, как финансы, управленческая деятельность или обучение персонала. В течение семинара команда должна старать­ся описать как основные, так и вспомогательные про­цессы. Хотя все основные процессы должны войти в окончательный список, составленный командой, следу­ет соблюсти некоторую осторожность в выборе среди вспомогательных процессов, часть из которых действи­тельно критична для компании, а часть менее важна. Это однозначно является прерогативой команды, хотя она должна понимать опасность включения слишком большого количества процессов в окончательный спи­сок. Из нашего опыта следует, что список из 15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.
Поскольку этим списком процессов будут пользо­ваться для определения направления последующих про­ектов реинжиниринга, каждый процесс следует пра­вильно описать, а весь список должен охватывать все главные виды деятельности организации. Процессы должны быть действительно кросс-функциональными и являться процессами высокого уровня, а не детализиро­ванными видами работ. Хотя принципы реинжиниринга можно применять к процессам более низкого уровня, выгоды от реинжиниринга будут намного больше, если процесс охватывает несколько отделов и функций в ор­ганизации. На данной стадии не требуется детальное описание каждого процесса, и одной из первых задач команды реинжиниринга в будущем будет уточнение описания процесса и его границ. Мы поясним, как это следует делать в следующей главе. В общем случае, на­личие опытного коммуникатора поможет гарантировать, что на этой стадии описанные командой процессы со­ответствуют указанным критериям и достаточно доступ­ны для любого из команды реинжиниринга, задача ко­торой — работать над этими процессами.
Пример списка процессов приведен в табл. 6.1. Пример взят из автомобильной промышленности и по­казывает основные процессы, существующие в компа­нии, производящей автомобили. Согласованный коман­дой окончательный список бизнес-процессов следует поместить в таблицу, аналогичную табл. 6.1, которая содержит также критические факторы успеха. Это по­зволяет легко сравнить основные виды деятельности организации и ее главные цели.
Используя данную таблицу, можно определить взаи­мосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Команда занимается этим, рассматривая по оче­реди каждый CSF и спрашивая: "Какие процессы сле­дует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?"

Таблица 6.1. Список процессов

Бизнес-процессы

Критические факторы успеха
Самая низкая стоимость доставки среди аналогов
Высокий уровень удовлетворения покупателей
Отличные поставщики
Отличные дилеры
Самое высокое качество автомобилей в отрасли
Высококвалифицированные и мотивированные сотрудники
Новые продукты, отвечающие требованиям рынка
Возможности для нового бизнеса
Количество CSFs
Оценка работы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Р1 Повышение знаний поставщиков


х

х

х
х
4
Е
Р2 Обучение сотрудников
Х
Х

х
х
х
х
х
7
В
РЗ Наблюдение за конкурентами
х
Х
х
х
х

х
х
7
D
Р4 Выбор и сертифи­кация поставщиков
Х

х

х

х
х
5
Е
Р5 Выбор и сертификация дилеров

Х

х

х

х
4
С
Р6 Обучение дилеров

х

х

х

х
4
С
Р7 Поддержка про данных машин
х
х

х
х


х
5
В
Р8 Определение требований для новых продуктов

х
х



х
х
4
С
Р9 Разработка новых продуктов
х
х
х
х
х

х
х
7
В
Р10 Реклама продуктов
Х
Х

х

х
х
Х
3
А
Р11 Исследование рынка

Х





х
3
D

Р12 Обработка заказов дилеров

х






3
В
Р13 Мониторинг покупателей/жалоб
дилеров

х

х
х

х

4
D
Р14 Развитие поку­пателей/удовлетворение дилеров

х


х

х
х
4
D
Р15 Работа над качеством продукции
Х
х
х

х

х

5

Р16 Определение будущей потребности в квалифициро­ванных работниках



х

х
х
х
4
D
Р17 Маркетинг и продвижение компании

х

х

х

х
4

Р18 Согласование производственного дизайна
Х

х

х

х
х
5
Е
Р19 Мониторинг потребностей покупа­телей автомобилей

х

х
х

х
х
5
Е
Р20 Анонсирование новых продуктов

х



х

х
3



Каждый процесс, отвечающий крите­рию, помечается крестиком в колонке под данным CSF. Затем команда должна взглянуть еще раз на процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и спросить: если их взять все вместе, дос­таточно ли будет для достижения CSF. Это поможет об­наружить возможные пропуски в списке процессов — такое может произ
Loading
на заглавную Все словариО словареСловариТоп словарейДобавить слово к началу страницы

© 2003-2016
словарь online
энциклопедия
фарфор
XHTML | CSS
Цитирование только разрешено и даже приветствуется только с указанием линка на наш сайт.