Толковое значение слова Вы найдёте в наших онлайн словарях, онлайн справочниках и энциклопедиях
. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
I
«
А Б В Г Д З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Э
ФА ФИ ФО

Факторы эффективной организации


Факторы эффективной организации
Исследования Ренсиса Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосре­доточить главное внимание на стремлении создать эффективную ра­бочую группу с высокопроизводительными целями. Разработанная Лайкертом «Система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через:
· процесс выдвижения целей,
· принятие решений,
· контроль,
· децентрализацию.
Менее эффективные организации побуждают руководителей:
¨ разбить общие действия на простые составные части или зада­ния;
¨ разработать наилучший способ выполнения каждой из этих со­ставных частей;
¨ нанять людей с соответствующими способностями и квалифи­кацией для выполнения каждого из этих заданий;
¨ обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;
¨ осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;
¨ использовать поощрения в форме индивидуальной или группо­вой сдельной оплаты труда.
Перечисленные выше пункты подытоживают ответственность ру­ководителя исходя из классической теории. Однако исследования Лайкерта выявили, что эти предписания не ведут к эффективным ор­ганизациям и таким образом подтвердили более ранние выводы Мер-тона, Гоулднера и Селзника. Было также доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации и по «Системе-4», разработанной Лайкертом исхо­дя из предложенных им принципов (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Сопоставление характеристик организации


Классическая организация
Организация «Системы-4»
1. Процесс руководства не предполагает доверия и ответственности руководите­лей и подчиненных. Подчиненные не сво­бодны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые не считаются с их идеями и мнениями
1. Процесс руководства предпола­гает доверие и ответственность ру­ководителей и подчиненных по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, считающимися с их идеями и мнениями
2. Мотивационный процесс включает только физические, экономические моти­вы, мотивы безопасности посредством использования санкций; неблагосклон­ное отношение к организации, превали­руют связи наемных работников
2. Мотивационный процесс охваты­вает широкий круг мотивов посредст­вом методов участия. Отношение к организации и ее целям благо­склонное
3. Процесс коммуникации таков, что ин­формация поступает сверху вниз, имеет тенденцию к искажению, неточности и рассматривается подчиненными с по­дозрением
3. Процесс коммуникации таков, что информация свободно переме­щается по всей организации - вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная
4. Процесс взаимодействия закрытый и ограниченный; подчиненные мало влияют на цели, методы и деятельность подразделений
4. Процесс взаимодействия откры­тый и широкий; и руководитель, и подчиненный могут воздейство­вать на цели, методы и деятельность подразделения
5. Процесс принятия решений происхо­дит только в верхних звеньях организации, он относительно централизован
5. Процесс принятия решений проис­ходит на всех уровнях управления путем группового участия; он отно­сительно децентрализован
6. Процесс постановки целей сосредото­чен в верхних звеньях организации и не стимулирует групповое участие
6. Процесс постановки целей побуждает к групповому участию
7. Процесс контроля централизован, упор делается на порицании за ошибки
7. Процесс контроля распылен по всей организации, акцент де­лается на самоконтроле и решении проблем
8. Цели производства низки, руководи­тели ведут их пассивный поиск и ничего не предпринимают для развития челове­ческих ресурсов организации
8. Цели производства высоки, ру­ководители ведут их активный поиск и понимают необходимость реализации комплекса мер для раз­вития человеческих ресурсов


Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе по­ложений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся харак­тер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт относил следую­щие факторы.
1. Рост конкуренции со стороны организаций других стран, кото­рые имеют относительно более низкую цену производства при одина­ковой технологии.
2. Тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев орга­низации.
3. Повышение общего уровня образования, выражающееся в по­явлении людей, способных принимать решения и брать на себя от­ветственность.
4. Повышенное внимание к здоровью и полному развитию лич­ности.
5. Усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руково­дитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его под­чиненные.
Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению ор­ганизации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «Система-4» - это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны луч­ше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода: 1) прин­цип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые методы руководства; 3) постановку высоких производст­венных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно-единственное отношение «руководитель — подчиненный».
В организации «Системы-4» группы состоят из людей, отчитыва­ющихся перед руководителем. Некоторые руководители являются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководите­ли выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья — они соединяют каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших звеньях организации, координируют деятельность своих групп с дру­гими. Перекрестная групповая структура в сочетании с групповым при­нятием решений представляет собой оптимальную интеграцию инте­ресов членов организации, акционеров, клиентов, поставщиков и др.
Чтобы определить уровень, при котором определенная органи­зация приближается к структуре «Системы-4», Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой ан­кету из 51 вопроса, заполняемую наемными работниками организа­ции. Они определяют свое отношение к тому, отвечает ли их компа­ния критериям организации «Системы-4».
Loading
на заглавную Все словариО словареСловариТоп словарейДобавить слово к началу страницы

© 2003-2019
словарь online
энциклопедия
фарфор
XHTML | CSS
Цитирование только разрешено и даже приветствуется только с указанием линка на наш сайт.