Толковое значение слова Вы найдёте в наших онлайн словарях, онлайн справочниках и энциклопедиях
. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
I
«
А Б В Г Д З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Э
6.

6. Обучение


6. Обучение
Финальной стадией инноваций технологических процессов является само обучение, за которым следует повторение цикла. На этой стадии организация приобретает компетенцию в конкретной технологической области. Процесс самого обучения может происходить неорганизованно, а может быть управляемым и направляемым. Ясно, что организация, использующая и развивающая формальные механизмы приобретения знаний при осуществлении инноваций, скорее приобретет более сильные позиции. Эта точка зрения подтверждается все большим числом работ, посвященных изучению "обучающихся организаций".
Широкое распространение получила концепция "обучения в процессе работы", согласно которой повышение квалификации сотрудников фирмы в процессе введения инноваций позволяет снизить себестоимость единицы продукции. Эта концепция составляет основу моделей стратегического консалтинга, используемого Бостонской консалтинговой группой. Такое самообучение не ограничивается только производственным опытом, существует множество других источников, но для использования этих возможностей и приобретения знаний нужны сознательно направленные усилия.
Предложена концепция, согласно которой при введении крупномасштабных технологических изменений необходимо управление самообучением, которое авторы представили в виде двух дискретных кривых. Техническая кривая описывает приобретение и накопление знаний о технических аспектах реализации конкретной технологии, а организационная кривая описывает знания, полученные в области управления организационными вопросами (изменение квалификации пользователей, методы работы, критерии функционирования и др.). Предложено различать обучение на уровне предприятия от обучения внутри крупных корпораций, где появляется возможность передачи накопленных знаний между отдельными производствами.
Организационные кривые обучения существенно более изменчивые, чем технологические, поскольку они зависят от индивидуального самообучения сотрудников, большая часть которого происходит подспудно. Такое знание трудно передать или выразить словами, поэтому организационное обучение требует больших усилий со стороны организации. Важную роль в этом процессе играют знания, принесенные сотрудниками других организаций, а также теми, кто использовал при внедрении инновации накопленный прежде опыт.
Знания в области технологии и организации производства, приобретенные в процессе удачной реализации инноваций, могут быть двух видов: ноу-хау ("знаю как") и ноу-уай ("знаю зачем"). При реализации новой производственной технологии ключевую роль играет корпоративное обучение, которое производится как на основе опыта других, так и на основе собственного опыта, полученного в процессе экспериментов с инновациями.
Процесс обучения (как индивидуального, так и на уровне организации) следует за циклом, состоящим из выработки концепции, проведения экспериментов, наблюдения и размышления. Эта циклическая модель может быть полезной для понимания процесса индивидуального обучения, но требует дальнейшей разработки при ее использовании для обучения в масштабе организации. Обучение в целом в первую очередь связано с отдельными личностями, а для того чтобы оно имело ценность в более широком масштабе всей организации, необходима некоторая диффузия. Для улучшения качества организационного обучения особое внимание необходимо обратить не только на процессы поиска, при котором приобретается новый опыт и усваивается новая информация, но и на процессы передачи (трансфера), которые способствуют диффузии и развитию общего понимания.
Полагают также, что процесс эффективного обучения требует завершения полного цикла. Большая часть литературы по обучению посвящена так называемым "полным" (или завершенным) циклам обучения, т.е. циклам стимула-отклика, в которых связь между ними ясна и цикл обучения может быть завершен.
Способность приобретать знания и завершать цикл обучения является часто решающим качеством организации в удачном осуществлении технологических изменений. Группа, осуществляющая реализацию инноваций, должна, в частности, поощрять выработку и распространение внутри фирмы общего взгляда на проблемы или же создавать такую ситуацию, при которой убеждения организации в целом разделяются каждым из ее сотрудников. И напротив, наблюдаемое явление повторения одних и тех же ошибок можно объяснить наличием неполных (незавершенных) циклов, когда организация не в состоянии извлечь уроки из негативного опыта, полученного при решении трудных проблем — например, при неудачной попытке внедрения конкретной технологической операции.
Различают адаптивное и продуктивное обучение. В первом случае целью является научить справляться и выживать в новых условиях, приспосабливаясь к ним, аналогично работе автоматического регулятора центрального отопления. И напротив, продуктивное обучение требует развития нового взгляда, охватывающего понимание как психологии и нужд потребителей, так и способов наилучшего управления бизнесом.
В том же ключе организационные изменения делят на морфо-статичные и морфогеничные. В первом случае стремятся адаптироваться к существующему положению и ключевым является решение вопроса о том, какие параметры необходимо отрегулировать, чтобы возвратить положение дел к прежнему состоянию устойчивого равновесия. Во втором случае находят новые, более подходящие организационные формы. Эти понятия уровней обучения в определенной степени помогают объяснить успехи и неудачи во внедрении инноваций. Постепенные инновации представляют собой небольшие изменения, и соответствующее обучение на этой стадии находится на уровне приспособления к этим изменениям и попыток восстановления равновесия. Обычно к адаптивному уровню относят приобретение или повышение квалификации, внесение небольших изменений в организацию или методы работы и пр. И наоборот, радикальные инновации — например, внедрение совершенно нового технологического процесса или интегрированной системы производства, которое требует полной перестройки существующих производственных операций, требуют продуктивного обучения, поскольку организация должна овладеть новыми способами работы.
Такие подходы могут быть полезными в случае радикальных инноваций технологических процессов. Чтобы отвечать на требования среды разработкой новых структур, процессов, навыков, культуры и т.д., организация должна обучаться, и только тогда она сможет в полной мере использовать весь потенциал предлагаемой технологии. Причем, здесь требуется не только адаптивное (тактическое), но и продуктивное (стратегическое) обучение.
Мощным механизмом обучения является использование и модификация инноваций технологического процесса потенциальными пользователями. Этот случай является важным применением принципов непрерывного совершенствования, и разработано много инструментов и методов соответствующего обучения. Основной момент — разработка документации процесса и ключевых индикаторов для мониторинга его функционирования. В случае отклонения от стандартов приводится в действие последовательность — поиск проблемы и ее решение, что также может стать основой для обучения.
Исследователи выделили несколько моделей поведения при переходе организаций от решения случайных проблем к систематическому непрерывному совершенствованию. Первая стадия подразумевает определение круга основных горящих вопросов, где необходимо незамедлительное решение проблем по мере их возникновения. Это, по меньшей мере, не лучший способ действий, поскольку если не принять кардинальные меры и не докопаться до коренных причин, тот же самый пожар может разгореться вновь.
На втором уровне достигается четкое понимание различных управляемых организацией процессов, используемых ею для выполнения стоящих перед ней задач. При этом выявляются факторы, влияющие на эти процессы, и осуществляются измерения, подтверждающие, что эти процессы не выходят из-под контроля. На этом этапе часто необходимо своего рода эталонирование, чтобы определить и зафиксировать полученный выигрыш, а также удостовериться в отсутствии отката назад. О необходимом уровне управления и мониторинга свидетельствует соответствие стандартам ISO 9000, однако достижение этого — трудный и длительный процесс.
Как только процессы внутри организации надежно управляются и, вместо разрешения проблем, предотвращается само их возникновение, на следующей стадии начинается совершенствование процессов путем устранения основных причин, вызывающих проблемы. В отличие от первых двух стадий, на которых производилось устранение причин ошибок и проблем, возникающих при непрерывном совершенствовании, на третьей стадии проводится поиск новых возможностей и их экспериментальное изучение.
И наконец, организация может сама начать разрабатывать совершенно новые процессы, используя для этого приобретенное глубокое понимание дела. На этом этапе приобретенная организацией высокая квалификация в некоторых конкретных областях может успешно использоваться для достижения стратегических преимуществ. Важным преимуществом такой приобретенной "в домашних условиях" компетенции является трудность ее копирования другими. Хорошим примером этого являются способы, с помощью которых западные автомобилестроительные фирмы пытались соперничать с успешной производственной системой "Тойоты". Хотя эта система и проста по своей концепции, организация должна была забыть многие старые методы работы, а затем научиться новому подходу, приобретая компетенцию вышеописанным образом. Такие переходы нельзя совершить за один день. Чтобы организация смогла их воспринять и повысила свою компетентность, требуется время.
Развитие способности к самообучению — достаточно сложный процесс. Разработаны соответствующие инструкции, которые включают:
— обучение и развитие;
— разработка процесса;
— оценка;
— документ;
— эксперимент;
— демонстрация;
— добровольный поиск неприятности;
— использование различных перспектив;
— обучение на основе прошлого опыта.
Обучение и развитие. Инвестируя в обучение и развитие, можно создать новые навыки и подходы к обучению — научить учиться. Успешно работающие фирмы тратят большие суммы на различные виды обучения, которое направлено на достижение персоналом понимания целей инноваций технологических процессов, на развитие умения разрешать проблемы и при этом обучаться, а также на ознакомление с ключевыми инструментами и методами обучения. Поощрение сотрудников при освоении ими различного рода знаний — изучении иностранных языков, освоении профессии конструктора и др. — способствует возникновению у них привычки к обучению, стимулируя приобретение и использование новых знаний и навыков.
Разработка процесса. Центральной идеей эффективного организационного обучения является идея повторяющихся циклов приобретения опыта и его оценки. Очень важно наличие всех этих стадий и при этом цикл должен повторяться — иначе обучение не состоится. Процесс обучения должен быть формализован. Существует множество вариаций на эту тему: от знаменитого цикла Деминга "планируй, делай, проверяй, действуй" до сложных методик решения проблем фирмы, однако основная мысль состоит в том, что необходимы какие-либо формы обучения внутри организации. В идеале этот процесс должен стать второй натурой фирмы, неотъемлемой частью ее культуры и того "способа, каким мы делаем здесь наше дело", что подразумевает необходимые серьезные усилия по организации непрерывного обучения внутри фирмы, которое достигается только путем формальных учебных программ, широкой практики и совершенствования.
Оценка. Оценка влияния обучения на процесс принятия решения является краеугольным камнем эффективных инноваций технологических процессов, и для нее необходима система измерения. Мера эффективности обучения фокусирует внимание на получении информации о деятельности в области инноваций — как о характере различных мероприятий, так и о том, что представляет собой качественное их выполнение. Важно, не ограничиваясь только специалистами, передавать эти знания всему персоналу, поскольку его неосведомленность о значимости усовершенствований может стать препятствием для эффективных инноваций. Приобщение коллектива к собранной и проанализированной информации является действенным способом мотивации изменений и формирования соответствующих целей.
Документ. Если информация, полученная в результате экспериментов при попытке решения проблем, не делается достоянием остальных, всегда имеется опасность "изобретения велосипеда". Организации всегда имеют библиотеки с базами данных, технологии, чертежи и другие способы хранения информации и знаний. Эффективный процесс инноваций технологических процессов требует соответствующей передачи опыта отдельных работников, чтобы этот опыт легко усваивался и мог быть сообщен остальным. В противном случае существует опасность, что все полученные знания останутся только в опыте и памяти отдельных людей и могут быть полностью утеряны для организации в целом в случае их ухода.
В связи с этим возникает проблема хранения не просто данных, а информации и знаний. Многие обучающие программы начинались с хороших намерений, усвоения и хранения всех идей и предложений в виде некоторой базы данных, однако огромный объем собранных данных и трудность их обработки с целью обнаружения других областей применения заставили ряд фирм отказаться от этой практики.
Эксперимент. Для успеха инноваций технологических процессов необходим определенный климат, при котором допускается широкое экспериментирование и можно не бояться наказаний в случае неудач. Совершенствование и разработка новых процессов требуют непрерывного экспериментирования. Традиционно подразделения НИОКР занимаются выявлением существующих пределов технологических процессов или возможных новых путей управления ими. Проводимая специалистами мобилизация ресурсов всей организации требует больших усилий. Альтернативой этому являются непрерывные усовершенствования, когда ответственность и право на проведение эксперимента предоставляется каждому.
Демонстрация. Результаты инноваций должны быть продемонстрированы и сообщены сотрудникам. Это служит мощной мотивацией коллективов или отдельных сотрудников, отвечающих за инновации, а также способствует распространению идей, которые могут быть использованы в других подразделениях организации. Демонстрация архивных документов позволяет показать динамику процесса разработки, так что сотрудники могут видеть, каким путем шли разработчики и каких результатов они достигли.
Добровольный поиск неприятности. Как только решение проблем выходит из режима "тушения пожара", существует риск потери импульса движения, поскольку не всегда сразу очевидны новые цели совершенствования. Главное здесь — непрерывно искать возможности для совершенствования и обучения. Опыт показывает, что эффективное самообучение часто требует элементов стресса, чтобы отказаться от традиционных взглядов и методов работы.
Иногда этот стресс принимает форму реального кризиса, угрожающего существованию организации. Такие травматические изменения нежелательны, но они представляют собой мощный стимул фокусирования сил организации и подъема кривой обучения. В качестве альтернативы можно достичь аналогичного прогресса путем постепенных усовершенствований, каждое из которых может создавать стрессовые ситуации, чтобы способствовать обучению, но достаточно небольшие, чтобы процесс инноваций оставался комфортным.
Все это требует систематического подхода к эксперименту и отказа от допущения, что нельзя улучшить все, по принципу "лучшее — враг хорошего". Этот подход, заключающийся в систематическом вызове существующему положению дел, является ключевым для понимания причин успеха японских фирм. Так, на презентациях японских предприятий часто висит хорошо известное изображение, называемое "река запасов", на котором нарисован корабль, плывущий вдоль реки, русло которой заполнено различными скалами, осколками камней и пр. Идея состоит в том, что для поддержания корабля на плаву нужно сделать одну из двух вещей. Или добавить воды, или убрать скалы и очистить русло от камней. Заливка русла водой скрывает проблему или откладывает ее решение на другой день. Это дорого и не помогает решению проблемы в долгосрочном плане. Альтернатива более трудна, но если убрать скалы и камни, то долговременные перспективы существенно улучшатся.
Таким образом, два различных подхода к проблеме могут быть описаны, соответственно, как стремление избежать и, напротив, как поиск проблем. Для многих организаций предпочтительной или естественной реакцией является стремление избежать проблемы, и они разработали целый набор приемов, позволяющих научиться сосуществовать с проблемами. Поиск неприятностей в виде активного поиска проблем выглядит сумасшедшим, но в более долгосрочном масштабе имеет гораздо лучшие перспективы обучения и развития.
Как реализовать эту концепцию на практике? Если вернуться к японской метафоре, сначала ищут пути снижения уровня реки, чтобы она достигла поверхности первой скалы. Очень успешным способом осуществления этого подхода в начале деятельности фирмы "Тойота" было уменьшение количества материально-технических запасов на заводе до такой степени, что оборудование не могло работать из-за отсутствия достаточного количества материалов вблизи. Это позволило выявить причины дефицита запасов: плохо организованные внутризаводские потоки материалов, плохое их качество, низкая надежность оборудования, что приводило к возникновению скоплений в одних местах и дефициту в других. Продолжая снижать уровень запасов, обнаруживая и исправляя проблемы и повторяя этот процесс, "Тойота" бросила вызов традиционной мудрости и показала, что можно работать экономически эффективно, даже если изготавливаемая партия состоит из одного изделия. Опыт, который получила фирма при развитии этой способности изготавливать мелкие партии, является одним из ключевых факторов становления "Тойоты" как лучшего в мире изготовителя двигателей.
Использование различных перспектив. Другим мощным механизмом, способствующим эффективному самообучению, является привнесение различных взглядов на проблему — например, создание многофункциональных подразделений путем сведения вместе различных групп, расширение индивидуального опыта путем ротации, переводов, различных посещений и т.д. Полезно осмотреться и выяснить, как справляются с конкретными проблемами другие организации. В настоящее время необходимо не только избежать типичной проблемы отторжения инноваций, получившей название "изобретено не здесь". Не менее важно, чтобы компания приняла на вооружение философию "не изобретать здесь заново", т.е. стремилась бы получить выигрыш, идя по стопам удачливого первопроходца.
Существует еще одна причина, по которой необходимо сосредоточить внимание на движении людей и их перспектив внутри организации. Такая подвижность способствует распространению знаний в организации и созданию общей "памяти организации". При традиционной организационной структуре функциональных подразделений и отделов правая рука часто не знает, что делает левая. Это может, в свою очередь, привести к изобретению велосипеда, дублированию усилий, неудачным попыткам решения проблем из-за отсутствия ключевых квалификаций или знаний и т.д. И напротив, перемещение людей внутри организации, предоставление им возможности видеть вещи в новом свете или под различными углами зрения может быть мощным источником обучения.
Обучение на основе прошлого опыта. Чаще всего обучение основывается на анализе и понимании ошибок и изыскании способов избежать этих ошибок в будущем. Аналогичное верно и для организаций, обучающихся в процессе разработки новой продукции. "Неудача — лучший учитель". Взяв небольшую передышку, чтобы обдумать и выяснить, почему все идет "не так" — или "так", можно избежать ошибок в будущем и улучшить шансы решения аналогичных или связанных задач. Например, фирма "Боинг" испытывала трудности при разработке самолетов серий "737" и "747". Для решения этих проблем компании пришлось оглянуться назад и посмотреть, как решались подобные задачи при разработке самолетов "Боинг-707" и "727". В свою очередь, знания, накопленные при разработке всех этих проектов, были использованы при разработке серий "757" и "767", в результате чего запуски этих последних серий были наиболее удачными за всю историю "Боинга".
Эту точку зрения подчеркивает известный анекдот от фирмы "IBM". Когда юный руководитель потерял 10 млн. долларов в рискованном предприятии, его вызвали к сэру Томасу Уотсону-старшему. Он вошел к нему, держа в руках прошение об отставке, но был удивлен, когда Уотсон отказался ее принять и так прокомментировал свое поведение: потратив 10 млн. долларов на обучение молодого человека, компания не хочет потерять его.
Все больше фирм работает над созданием возможностей анализа и обсуждения своей деятельности. Некоторые разработали специальные методики экспертизы крупных проектов после их окончания, другие разработали обширные системы извлечения уроков из прошлого опыта. Например, фирма "БиПи" имеет подразделение, занимающееся послепроектной оценкой, цель которой — планирование на основе детального анализа конкретных ситуаций, возникавших при разработке прежних проектов. Значительная часть их работы заключается в опросе менеджеров по поводу качественных характеристик проекта, а не просто в собирании цифр, относящихся к исполнению проекта.
Loading
на заглавную Все словариО словареСловариТоп словарейДобавить слово к началу страницы

© 2003-2019
словарь online
энциклопедия
фарфор
XHTML | CSS
Цитирование только разрешено и даже приветствуется только с указанием линка на наш сайт.