Толковое значение слова Вы найдёте в наших онлайн словарях, онлайн справочниках и энциклопедиях
. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
I
«
А Б В Г Д З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Э
4.

4. Поиск и изучение


4. Поиск и изучение
Исходными данными для осуществления этой стадии являются стратегические цели инноваций технологического процесса, т.е. ответы на вопросы, что и где надо изменить. Конечной целью является ответ на вопрос, как этого можно достичь.
Это совсем не тривиальный вопрос. Одной из проблем инноваций технологического процесса является большой выбор вариантов решения одной и той же задачи. Опасность состоит в том, что под влиянием множества различных факторов — нехватки времени, силы привычки, модных тенденций в отрасли или в сфере сбыта — выбор часто производится без учета всех имеющихся альтернатив. Это аналогично проблемам, возникающим при инновациях продуктов, когда необходимо уделять как можно больше времени изучению вопроса на ранних стадиях, до того как в конкретный проект вложены ресурсы.
Инновации в технологиях — это, по существу, процесс решения проблем, который может быть представлен такой последовательностью:
— обнаружение проблемы;
— ее определение;
— изучение;
— выбор решений;
— их внедрение.
Процесс начинается с некоторого распознавания — понимания, что проблема существует, но затем она нуждается в четком определении, чтобы сфокусировать внимание на ее сущности. Если не уделить достаточного внимания стадии определения проблемы, можно легко оказаться вовлеченным в решение совсем не тех задач или в исправление не причин, а симптомов. Опыт показал, что итерационный подход к определению проблемы дает наилучшие результаты при вводе разнообразной информации и опыта.
В случае инноваций технологического процесса нет недостатка в проблемах, требующих изменения технологии. Однако без тщательного систематического и стратегического анализа и аудита конкретных вопросов можно пойти по ложному пути. Например, типичным обоснованием установки компьютерной системы управления производством служит стремление уменьшить материально-технические запасы, сократить сроки и повысить качество поставок. Однако коренная причина соответствующих проблем часто заключается не в необходимости иметь более быстродействующую и более мощную информационную систему, позволяющую более эффективно отслеживать положение дел, а объясняется наличием слишком сложной системы управления процессом производства, в которой с течением времени никто не может полностью разобраться. Тогда реальная потребность изменений заключается не во внедрении более современной техники, которая не приведет ни к чему, кроме "компьютеризованного хаоса", а в упрощении используемой системы управления. Не исключено, что на следующей стадии могут потребоваться инвестиции и в компьютерную систему, но это может относиться к другим решениям других проблем.
Важно учитывать самую различную информацию, которая позволит дать полное определение проблемы, требующей решения. На этой стадии необходимо привлекать различных людей, каждый из которых обладает индивидуальным подходом, основанным на индивидуальном опыте, знаниях и видении перспективы. Например, при планировании инноваций технологического процесса может быть полезным привлечение операторов и среднего руководящего персонала цеха, которые ежедневно сталкиваются с конкретными ключевыми сторонами деятельности фирмы, мешающими добиться гибкости, быстрого реагирования и других конкурентных целей.
Следующей стадией является изучение имеющихся потенциальных решений выявленной проблемы. Это тоже итерационный процесс, который только выиграет от наличия множества различных перспектив. Изучение возможных решений может привести к новому определению проблемы. Опыт показывает, что качество окончательного решения улучшается, если вместо выбора первого и наиболее очевидного ответа, который совсем не обязательно будет лучшим, будет потрачено некоторое время на генерирование широкого круга возможных вариантов.
В целом выявляется типичная модель поведения при принятии новой технологии. С одной стороны, фирма уже осознала стоящие перед ней основные проблемы. С другой — существуют и нашли широкое применение эффективные технологии. Тогда фирма начинает искать быстрые решения своей проблемы с помощью этих технологий. Например, чтобы повысить гибкость производства, фирмы часто решают опробовать и купить гибкие обрабатывающие системы, которые, судя по их описанию, представляют собой очевидное решение проблемы. Делая это, они прыгают от стадии определения проблемы к ее решению без соответствующего изучения альтернатив. И напротив, многие фирмы уже поняли, что изменения в организации производства, например внедрение систем "как раз вовремя", тоже может решить проблему гибкости производства. Вместо того чтобы "купить гибкость", они нашли способы, как самим стать гибкими системами. Такого рода альтернативы часто более дешевы и лучше совместимы с существующим производством, но для их нахождения требуется существенно более тщательное изучение возможных вариантов решения проблемы.
Опасность слишком раннего вовлечения ресурсов фирмы в инновации технологического процесса наиболее очевидна в тех случаях, когда эти инновации отличаются крупным масштабом и необратимостью — например, когда фирма решает создать совершенно новые производственные мощности. Принятие решений по поводу таких глобальных проектов и выбор соответствующей технологии требуют особо пристального внимания.
Предложена полезная модель согласования выбора технологического процесса с характеристиками продуктов или рынка. Существенной особенностью этой модели является зависимость от объема производимой продукции и количества предлагаемых вариантов. Так, фирмы, производящие потребительские товары, например сталь или сахар, характеризуются большим объемом и малым количеством вариантов, тогда как фирмы, изготавливающие индивидуализированное компьютерное оборудование, имеют множество разнообразных вариантов и относительно малый объем производства. Можно нанести эти конфигурации на диаграмму, чтобы затем найти область рекомендуемого выбора.
Необходимо понять, что каждый выбранный вариант влечет за собой целый ряд последствий. Если выбрана стратегия производства большого объема продукции при малом разнообразии альтернатив, то в соответствии с этим выбором необходима специальная организация структуры и инфраструктуры. Переход от этого типа производства к другому — например, к производству небольших партий на отдельных производственных участках, будет дорогостоящим и разрушительным. Поэтому, прежде чем вкладывать ресурсы в новый процесс, необходимо убедиться в правильности принятого решения.
Эта модель разработана для производственных фирм, но пригодна и для индустрии обслуживания. Так, при создании ресторанов "Макдональдс" была принята модель, очень схожая с концепцией производственной линии: относительно малое разнообразие и максимально возможная стандартизация, с основным вниманием на конкурентоспособные цены и пр. И напротив, рестораны для гурманов специализируются в обслуживании небольшой клиентуры, предлагая им высокоиндивидуализированный набор блюд, по принципу мелкосерийного производства.
Важно понять, что хотя модели выбора процесса хорошо соот-ветствуюет некоторым видам бизнеса, в целом это не является законом. Например, со времен Генри Форда в автомобилестроении доминирует модель поточной линии и массового производства. Однако с разной степенью успеха делаются попытки использования и других вариантов — например, эксперименты фирмы "Вольво" по организации групповой работы в отдельных производственных ячейках на заводах Кальмара и позднее в Удцевал-ле. Аналогично, в сталеплавильной промышленности доминирует модель крупных металлургических комбинатов, экономическая эффективность которых определяется масштабом производства и соответствующим выбором непрерывного производственного процесса. В тоже время некоторые из наиболее успешно функционирующих металлургических предприятий в настоящее время используют технологию мини-заводов, предлагая, по существу, производство мелкими партиями высокой индивидуализации, т.е. используя отличную от прежней технологическую модель.
Реорганизация деятельности предприятия или технологических процессов часто заставляет пересмотреть сделанный в прошлом основополагающий выбор технологии. Часто это приводит к радикальным изменениям — либо путем упрощения существующей организации дела, либо путем замены одного процесса другим, например мелкосерийного производства — поточными линиями, и наоборот.
После выбора технологического процесса переходят к отдельным проблемам производства. К ним, помимо очевидных задач замены оборудования, относится поиск альтернативных возможностей. Например, в настоящее время решающей проблемой для многих предприятий является гибкость производства, поэтому существенным для них становится поиск нового оборудования, которое использует гибкость, присущую компьютерному управлению. Однако такое решение требует высоких капитальных затрат, соответствующей квалификации персонала и ставит новые проблемы. С другой стороны, гибкости можно достичь путем реорганизации существующего оборудования в более гибкое, например, используя сотовую организацию производства. Аналогично, повышения качества можно достичь либо используя новое, более точное оборудование, либо путем вовлечения всех рабочих в борьбу за повышение качества, когда изменяется вся система обеспечения качества предприятия.
Эта проблема «незатратного (тощего) производства» затронута в многочисленных дискуссиях, проведенных в последнее время. В течение многих лет считали, что секретом успеха в автомобилестроении являются структурные изменения: новые заводы, высокотехнологичное оборудование и т.д. Однако подробное изучение вопроса в рамках международной программы показало, что в действительности решающим фактором является внутрифирменная организация и управление производством. Уровни автоматизации основных автомобильных заводов приблизительно одинаковы, основное же различие наблюдалось в вовлеченности сотрудников в решение проблем и в обучение с целью повышения квалификации.
Такое же положение дел было обнаружено и в других отраслях промышленности. Так, подход "своевременных" поставок, который является мощным средством сокращения потерь материала и времени, улучшения качества и др., оказался еще более эффективным в тех случаях, когда невозможны крупные инвестиции в структурные изменения. Своей репутацией производителя высококачественной продукции при минимальных потерях японская промышленность обязана тому, что основная часть инноваций технологического процесса была направлена на изменение инфраструктуры, а не структуры.
Однако нельзя совсем игнорировать и структурные изменения — существует множество примеров мощности воздействия структурных инноваций.
Большинство вышеприведенных примеров относится к промышленности, но общие принципы справедливы и для сферы услуг. Например, в банковском деле в 80-х годах произошли революционные структурные изменения, когда капитальные вложения в информационные технологии достигли самого высокого уровня именно в этом секторе. Поскольку это не принесло ожидаемой прибыли, то в рамках осуществления программ пересмотра эффективности работы были произведены изменения инфраструктуры. В результате многие банки радикально изменили методы своей работы, и ключевую роль стали играть такие инновации, как тотальное качество, специализированные по типам потребителей подразделения, работа в команде и др.
Аналогичным образом, и в здравоохранении параллельно с внедрением информационных технологий как средства улучшения управления ресурсами были проведены эксперименты по использованию альтернативных подходов, связанных с изменением инфраструктуры, например внедрение принципа комплексного обслуживания больных, аналогичного сотовому принципу производства.
Необходимо уделять внимание и пошаговым небольшим изменениям. Под инновациями технологических процессов обычно понимают крупные изменения — существенную реорганизацию или установку нового оборудования, игнорируя постепенные совершенствования процесса. Опыт показывает, что влияние таких усовершенствований, по крайней мере, не меньше, чем крупных, а зачастую и гораздо важнее. Одним из преимуществ таких изменений является их легкая адаптация.
Непрерывное совершенствование может быть определено как "процесс сфокусированных непрерывных пошаговых инноваций в масштабе всего предприятия". Эта идея не нова. Программы непрерывных изменений существовали еще 150 лет назад, однако только сейчас они получили должное признание и поддержку. На самом деле стратегический потенциал постоянных изменений огромен — в частности, детальное изучение заводов "Дюпона", производящих синтетические ткани, показало, что установленное повышение производительности явилось следствием непрерывных пошаговых инноваций, а не более радикальных изменений, вводимых от случая к случаю.
Пренебрежение непрерывными усовершенствованиями обусловлено отсутствием быстрого видимого эффекта, однако, помимо повышения качества продукции, гибкости и темпа производства, эти усовершенствования являются ключевым механизмом изменений технологической культуры, являющихся одной из главных задач любой стратегии 90-х годов.
Во многих фирмах постоянное внедрение усовершенствований способствует лучшему использованию таких ресурсов, как энтузиазм и творческие способности участников, которыми, к сожалению, часто пренебрегают. Люди, как правило, с успехом используют свои способности в нерабочее время, однако многие фирмы фокусируют внимание только на нескольких творческих специалистах в лабораториях, занимающихся НИОКР, относясь к остальным кадрам довольно расточительно. К сожалению, еще не получило широкого признания ощущение, что "с каждой парой рук вы получаете бесплатно еще и мозги".
Многие рассматривают непрерывные усовершенствования в качестве менее эффективного средства, чем радикальные изменения, определяющие технологические прорывы. Без сомнения, периодически требуются крупные инновации. Опыт показывает, что радикальные перемены редко оказываются эффективными, излечивая в лучшем случае только симптомы. Но и в благоприятных случаях для сохранения приобретенного преимущества радикальные меры должны сопровождаться постепенными изменениями.
Необходимо стратегическое управление непрерывными усовершенствованиями, т.е. организация должна развивать свои инновационные возможности систематически. Успешная деятельность, связанная с непрерывными усовершенствованиями, является продуктом сложной системы, требующей разработки ряда элементов, и затем непрерывного контроля и улучшения этой системы. Изучение опыта британских фирм показало, что в большинстве случаев причиной неудач программ непрерывных усовершенствований было отсутствие некоторых из этих элементов или слабое их функционирование, напоминающее запуск двигателя автомобиля при отсутствии части цилиндров.
Проектирование и запуск системы непрерывных усовершенствований напоминает айсберг, когда очевидные аспекты — создание творческих групп и использование инструментов качества — только видимые части чего-то очень большого и глубокого. Маловероятно, чтобы систему непрерывных усовершенствований можно было ввести только посредством копирования видимых элементов. Стратегический подход к управлению непрерывными усовершенствованиями является систематическим и длительным процессом.
На этой стадии полезными могут оказаться следующие рутинные действия:
— создание многофункциональных бригад для разработки перспективных планов и решения конкретных проблем;
— освоение чужого опыта в решении аналогичных проблем;
— создание крепких связей с внешними организациями, что способствует более широкому взгляду на возможные решения;
— приглашение на фирму постороннего специалиста с иными взглядами и способностью задавать неожиданные вопросы, которые могут оказаться полезными для проектирования основного процесса;
— использование диагностических инструментов, основанных на подходах управления качеством и исследования основного технологического процесса, которые предлагают пути разработки и изучения альтернативных способов решения проблем.
Loading
на заглавную Все словариО словареСловариТоп словарейДобавить слово к началу страницы

© 2003-2019
словарь online
энциклопедия
фарфор
XHTML | CSS
Цитирование только разрешено и даже приветствуется только с указанием линка на наш сайт.