Толковое значение слова Вы найдёте в наших онлайн словарях, онлайн справочниках и энциклопедиях
. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
I
«
А Б В Г Д З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Э
3.

3. Разработка стратегической концепции


3. Разработка стратегической концепции
Вторая стадия относится к современной технологической основе фирмы — ее отличительной технологической компетенции. Под этим подразумеваются знания фирмы относительно ее продукции или услуги, а также знание способов производства этой продукции или оказания услуги. Эти знания воплощаются в конкретное оборудование, но они присутствуют и в людях, и в системах, необходимых для функционирования технологических процессов. Важно, чтобы знания и умения сотрудников фирмы соответствовали планируемым фирмой технологическим изменениям. Например, если машиностроительная фирма, собирающаяся освоить новое сверлильное оборудование, уже имеет большой опыт металлообработки и квалифицированных сотрудников, она хорошо подготовлена к этой инновации. И наоборот, металлообрабатывающая фирма, собирающаяся заняться обработкой пластиков, в первое время столкнется с большими трудностями. А инновации, связанные с биотехнологиями, будут для обеих этих фирм связаны с большим риском. Аналогичным образом, фирма, занимающаяся транспортировкой по железной дороге, может заняться авиаперевозками, используя при этом свой опыт в резервировании билетов, питании пассажиров, составлении расписания и др., однако более сложным для нее станет переход к розничной торговле или оказанию банковских услуг.
Это не означает, что фирма не должна вторгаться в новые для нее области. На самом деле, при соответствующем обучении можно освоить любые новые области. Но прежде всего необходима разработка стратегии, на основе которой создаются новые технологии и определяется баланс между ними, который служит исходной точкой для перехода к стадии создания новой концепции, основанной на согласовании инноваций с деятельностью фирмы в целом. Так, можно считать оправданным вложение капитала в гибкое обрабатывающее оборудование, если фирма выходит на рынок, который характеризуется повышенными покупательскими запросами. Однако в сфере товаров широкого потребления, где все хотели бы покупать один и тот же продукт, но по минимальной цене, предложенные инновации уже не будут соответствовать стратегии и скорее всего приведут к неоправданной трате денег. Таким образом, на этой стадии определяющим является тесная увязка общей стратегии, определяющей деятельность фирмы в целом, со стратегией инновационной деятельности.
В связи с этим возникают проблемы управления и технической компетенции. Успешные инновации связывают с такими рутинными организационными видами деятельности фирмы, как поиск, принятие решений и др., которые методом проб и ошибок постепенно осваивает фирма. Одной из таких рутинных операций является способность выявить, оценить и приобрести технологическую компетенцию организованным путем, который и называется определением стратегии инноваций технологических процессов. Необходимо согласовать эту стратегию инноваций технологических процессов с основными целями деятельности фирмы в целом. Это представляет собой долгосрочный план разработки соответствующих операций, политики и организационной структуры, а также обеспечение производственных мощностей, для достижения ключевых целей корпоративной стратегии.
Такая способность позволяет фирмам, даже с ограниченными внутренними ресурсами, поддерживать высокий уровень успешных инноваций, тогда как в отсутствие такой способности и крупные фирмы с большими ресурсами будут постоянно терпеть неудачи.
Важность стратегической перспективы при разработке инноваций технологического процесса в промышленности хорошо видна при изучении конкретных случаев ее отсутствия.
Существует много примеров фирм, принявших на вооружение дорогостоящие и сложные инновации для модернизации своих технологических процессов, но не сумевших извлечь из этого конкурентного преимущества.
Известны и случаи узкого подхода к оценке инновационных процессов, при котором учитывается их воздействие только на техническую сторону производства и не рассматривается влияние (или отсутствие такого влияния) на деятельность фирмы в целом.
Разработка стратегической концепции состоит в объединении информации о том, что необходимо сделать (каковы потребности рынка, что конкуренты делают лучше, какие технологии необходимо освоить), с тем, что фирма может (сильные и слабые стороны производственной деятельности фирмы) и что она хочет сделать (стратегия бизнеса). Для разработки такой стратегии создано несколько типов моделей, которые уже широко используются в промышленности и могут быть с тем же успехом применены к сфере услуг,
Стратегия инноваций технологических процессов состоит из двух ключевых элементов: политики, которая обозначает четкие рамки, внутри которых могут приниматься решения по поводу инноваций, и комплекса самих решений, на основе которых строится деятельность по развитию технологической компетенции. Эти решения касаются проведения аудита и создания различного рода ресурсов. При этом важно четко различать "структурные" и "инфраструктурные" элементы производства. К структурным элементам относятся основные блоки, составляющие способность организации осуществлять свою деятельность. В промышленности структурными элементами является то, что надо делать или приобрести извне: количество, расположение, размер, качество и другие параметры производственных мощностей, типы и мощность оборудования, основные технологические процессы обработки, уровень и объем вспомогательных услуг (энергия, вода, дренаж и пр.), природа и объем поставок от других организаций и распределительная сеть. К менее осязаемым, но не менее важным инфраструктурным элементам относят системы управления производственным процессом, управления качеством, внедрения новой продукции, технического обслуживания и ремонта оборудования, а также общезаводскую систему управления потоками информации. Сюда же относят людские ресурсы ~ качество, возраст, опыт работы и гибкость рабочей силы; методы организации работы и координации функций различных подразделений, внутризаводские системы связи, а также общезаводскую инфраструктуру оперативной системы управления, включающей большое число источников информации в систему оперативного контроля производства. И наконец, ключевым элементом инфраструктуры является лежащая в основе фирмы культура, представляющая собой комплекс убеждений и ценностей, разделяемых сотрудниками, которые и формируют поведение всех работников в целом.
Стратегия инноваций технологических процессов включает ревизию сильных и слабых сторон фирмы в каждой из этих областей с учетом угроз и благоприятных возможностей, представляемых внешней средой. Затем изучаются имеющиеся варианты их реализации и принимаются соответствующие решения. Традиционно большее внимание уделяется структурным решениям — например, изменению планировки, которое может привести к уменьшению прямых затрат, строительству более крупных заводов с ожидаемой экономией за счет увеличения масштаба выпуска, а также модернизации оборудования путем использования новых инвестиций. Однако в последние годы, когда и производственники оценили огромный потенциал инноваций в области инфраструктуры, наблюдается заметный сдвиг в приоритетах. Успеху японской промышленности существенным образом способствовали не крупные инвестиции в структуру, а именно изменения инфраструктуры в таких областях, как управление качеством и материально-техническими ресурсами.
Ключевая первая стадия — сосредоточенность на бизнесе фирмы
Для разработки основы принятия решений необходимо четкое понимание конкурентной стратегии бизнеса фирмы в целом. Производством каких продуктов и для каких рынков занимается фирма? Какова ситуация с конкуренцией и что влияет на конкурентоспособность? Что важнее для фирмы: лидерство в себестоимости, в индивидуализации продукции или в фокусировании на конкретных видах продуктов? Эффективная стратегия инноваций технологического процесса требует хорошего понимания этих определяющих факторов. В этом смысле очень важным является концепция "сфокусированного производственного предприятия". Этот термин включает в себя выявление четкого сегмента бизнеса, который может быть затем поддержан согласованной производственной деятельностью.
Например, для деятельности, требующей большой гибкости и быстрой реакции, требуются быстродействующие и гибкие производственные системы. И наоборот, для снижения себестоимости возможно использование самых различных конфигураций. Принцип фокусирования противоположен принципам, на которых построены предприятия общего назначения, где пытаются производить все, что потребует рынок, и сохранять конкурентоспособность одновременно по нескольким позициям. Для различных ориентации бизнеса (продукты или рынки) требуются различные функциональные характеристики, поэтому трудно представить, чтобы одно производственное предприятие удовлетворяло этим различным требованиям. Вместо этого предлагается либо фокусирование деятельности предприятия на конкретном виде деятельности, либо группирование ресурсов в ячейках предприятия, предназначенных для конкретных видов деятельности. Это позволяет подчинить все производственные операции достижению четких рыночных целей и соответствующим образом направлять их разработку и усовершенствование.
Однако такое фокусирование и направленность к цели должны быть динамичными. Успешно действующие фирмы при разработке своих технологических операций придают им достаточную гибкость, позволяющую им быстро переориентироваться в ответ на различные требования быстро меняющейся и неопределенной среды.
Метод разработки стратегии
Основы методологии разработки стратегии инноваций технологического процесса практически одинаковы для всех аспектов предпринимательской деятельности. Существует множество методов и инструкций, но все они имеют три общих элемента. Стратегия содержит ревизию (аудит) сильных и слабых сторон текущей деятельности фирмы (каково положение фирмы в настоящее время?), определяет видение фирмой своих перспектив (чего фирма хочет достичь?) и постадийный план действий, по мере выполнения которого фирма будет идти к достижению своих целей (как фирма может достичь намеченного?).
1. Выявление целей конкуренции (чего хочет достичь фирма?)
Многоотраслевой фирме, присутствующей на многих рынках, необходимо тщательно изучить весь свой портфель продуктов и рынки и сгруппировать их по отдельным областям бизнеса или по ассортименту продукции.
После этого производится систематическое изучение факторов, определяющих конкурентоспособность в выбранном сегменте рынка. Существуют два различных термина: "квалификационные факторы, определяющие статус" фирмы на рынке и "факторы, способствующие повышению статуса" фирмы на рынке. К первым относят факторы, которые должны быть предъявлены производителем, чтобы стать участником конкретного рынка. К группе квалификационных факторов относится, например, цена. Если фирма не продает свою продукцию по ценам, более или менее близким к ценам на аналогичную продукцию других фирм, она неконкурентоспособна. Однако в настоящее время число квалификационных факторов, определяющих статус фирмы, непрерывно увеличивается, причем особое место среди них принадлежит качеству. К факторам, способным повысить статус фирмы на рынке, относятся причины покупательских предпочтений. В этом случае не так важна цена, как целый ряд других факторов — дизайн, потребительские свойства, скорость и надежность поставки.
Для повышения конкурентоспособности фирме необходимо знать, какой уровень качества (служебных характеристик) продукции и услуг требует рынок и какой уровень качества (служебных характеристик) предлагают основные конкуренты. Производство и услуги становятся все более глобальными, поэтому потребитель может приобрести продукцию и услуги, произведенные не только национальной промышленностью, оценивая качество предлагаемой продукции или услуг в сравнении с лучшими мировыми образцами. В последние годы возник интерес к статистическим оценкам качества (служебных характеристик) путем сравнения конкурирующей продукции или услуг с аналогичными характеристиками мирового уровня. Это помогает выявить области производства, нуждающиеся в модернизации и совершенствовании.
2. Аудит текущей деятельности
Следующей стадией является оценка вклада существующих производственных ресурсов — структурных и инфраструктурных элементов фирмы — в достижение поставленных целей. При проведении внутрифирменного аудита тщательно изучают, каким образом различные, аспекты деятельности фирмы способствуют или препятствуют достижению мирового уровня качества, и определяют приоритеты для инноваций.. Процесс исследования и оценки возможностей фирмы, особенно в области инфраструктуры, дает ценный материал для изучения и последующих разработок. Существует опасность, что стратегия инноваций технологических процессов рассматривается как синоним замены производственных мощностей и оборудования. Но в этом случае ,из рассмотрения выпадает множество неосязаемых элементов и большое количество молчаливого и накопленного ноу-хау, представленного в инфраструктуре.
Аудит такого рода может производиться двумя основными путями. Первый — постадийное рассмотрение элементов существующего процесса, оценка их слабых и сильных сторон по отношению к новым требованиям, исходящим от внешней среды. В промышленности такими элементами являются планировка завода, производительность конкретного оборудования, уровень накопленных материально-технических ресурсов, время, требуемое для производства технологических операций, качество, достигнутое на различных стадиях, и пр. "Прогулка" по заводу (или системе предоставления услуг) в прямом или переносном смысле позволяет выявить области, нуждающиеся в совершенствовании.
Второй подход, получивший широкое распространение в последнее время, представляет собой рассмотрение основ технологического процесса фирмы. Вместо постепенного совершенствования отдельных операций технологического процесса новый подход предполагает изменение процесса в целом. На чистом листе бумаги составляется план мероприятий, необходимых для создания нового процесса, который затем сравнивают с существующим процессом. Преимуществом такого подхода является, в частности, возможность выявления лишних или повторяющихся элементов процесса, которые можно исключить или рационализировать. Подход оказался очень эффективным и с точки зрения вовлечения в инновационный процесс некоторых элементов инфраструктуры.
Одной из проблем стратегии инноваций технологического процесса является ее адаптация к существующей системе. Часто за деревьями трудно увидеть лес и объективно оценить, что именно нуждается в изменении. Так, на заводе по обработке пластиков по мере развития производства существенно изменялось расположение оборудования, причем новое оборудование ставилось на свободные места. Логичнее было бы сгруппировать все оборудование одного типа для удобства его ремонта и обслуживания, например поставить вместе все экструдеры. Со временем номенклатура продукции усложнялась, но оборудование по-прежнему оставалось разрозненным. После инновации технологического процесса, затронувшей как структуру, так и инфраструктуру, было установлено новое оборудование и освоены новые технологические процессы, способствующие повышению качества продукции, однако конкурентоспособность предприятия осталась сравнительно низкой.
Пересмотр стратегии фирмы выявил необходимость сфокусироваться на трех основных группах продукции: черных мешках для сбора мусора (которые были перспективны как массовый товар народного потребления и имели конкурентную цену), сумках для покупок общего назначения с некоторой индивидуализацией, на которых, в частности, печаталось имя покупателя (средний объем выпуска, конкурентоспособность цены), и высококачественных сумках для элитной группы покупателей (индивидуализация). Первым серьезным изменением явилось понимание, что эти продукты требуют создания трех различных производств, для каждого из которых требуется создание своего мини-завода. Следующим шагом было рассмотрение процесса в целом с точки зрения удовлетворения потребительского спроса. При изучении самого процесса производства (без администрации, обработки заказов на поставку, закупок и других непроизводственных функций) было обнаружено, что время изготовления одной сумки примерно в десять раз превышает время, действительно необходимое для проведения производственных операций. Причинами такого несоответствия были большое расстояние между каждой стадией обработки частично изготовленных сумок, длительные простои при обработке крупных партий и в результате необходимости переналадки оборудования при выполнении конкретных заказов потребителей. Новый взгляд на процесс в целом позволил выявить возможности экономии времени и материальных запасов.
Ключевые рутинные операции
— Включение различных взглядов на перспективы развития фирмы в процесс принятия решений. При инновациях технологического процесса многие проблемы возникают из-за отсутствия общего видения разработчиками его перспектив и среды, в которую он должен быть встроен. Обычная проблема: "Ты не посоветовался с X, иначе тебе бы сказали, что ты не можешь этого сделать". Поэтому очень важно, чтобы все группы разработчиков вовлекались в общий процесс как можно раньше. Даже простая схема типа матрицы может способствовать созданию общего взгляда на разрабатываемый проект путем стимулирования дискуссии о приоритетах, покупательском спросе и др.
— Привлечение к обсуждению поставщиков компонентов и подсистем. Процесс производства в большей своей части заключается в комбинировании товаров и услуг, произведенных другими, так что совершенствование процесса в целом с точки зрения стоимости, времени и качества существенно зависит от включения поставщиков этих товаров и услуг в инновации конечного технологического процесса. Все больше фирм сотрудничают с поставщиками, разрабатывая совместный подход в таких областях, как повышение качества или совершенствование системы поставок.
— Повторяемое время от времени включение различных уровней и подразделений организации в процесс разработки стратегии, которое становится мощным приводом формирования глубокого понимания технологической компетенции фирмы.
— Доведение четкого стратегического видения инноваций технологического процесса до сведения всех сотрудников фирмы. Только при условии освоения этой информации сотрудники смогут понять влияние предлагаемых изменений на успех их деятельности, и только при таком понимании возможна мобилизация усилий персонала и их фокусирование на непрерывном совершенствовании.
Loading
на заглавную Все словариО словареСловариТоп словарейДобавить слово к началу страницы

© 2003-2019
словарь online
энциклопедия
фарфор
XHTML | CSS
Цитирование только разрешено и даже приветствуется только с указанием линка на наш сайт.